Gérer du personnel fait appel à plusieurs compétences de gestion, notamment quand il est question de gestion de conflit. S’il est bien connu que les différences entre les membres d’une équipe en font sa force, elles peuvent aussi être source de conflits. Depuis toujours, les milieux de travail doivent jongler avec des dynamiques conflictuelles et le climat qui en résulte, ce qui constitue un défi de taille pour tout gestionnaire devant arrimer la charge de travail quotidienne aux frictions entre les membres du personnel.
Que faire lorsque l’on constate que les conflits enveniment l’ambiance de travail dans notre milieu professionnel ? Les membres de notre équipe se comportent-ils d’une façon favorable à la performance d’équipe ? D’abord, il faut tenter de voir le conflit non pas comme un problème, mais comme une opportunité d’amélioration. Ensuite, il faut agir car un conflit qui perdure au sein d’une équipe peut rapidement détériorer le climat de travail et entre autres, contribuer
au roulement de personnel.
Une des méthodes d’intervention reconnue pour bien gérer un conflit comporte deux volets, soit la détermination d’un diagnostic et la méthode d’intervention.
Établir un diagnostic est l’élément-clé de la démarche : il permettra de déterminer les causes et de comprendre pourquoi il y a conflit. La formulation d’un diagnostic permettra également de choisir les solutions les plus adaptées au type de conflit lors de la phase d’intervention. Il est donc essentiel de poser un bon diagnostic dès le départ.
Ainsi, il faut tout d’abord recueillir les récriminations et revendications des parties impliquées et comme gestionnaire, exprimer votre volonté de les aider. Lors de cette étape, il est impératif d’exposer aux personnes concernées l’impact de leur différent sur l’ensemble de l’équipe et de valider avec eux leur ouverture à résoudre la situation et enfin d’obtenir de leur part un engagement à participer activement à la résolution de la situation conflictuelle.
Il faudra prévoir des rencontres individuelles qui devront avoir lieu dans un endroit permettant de parler en toute confidentialité et mettant les individus en confiance. Il vous faudra adopter une attitude réceptive dès le début de la rencontre ce qui donnera à l’individu convoqué l’aisance requise afin d’exprimer ce qu’il pense et ce qu’il éprouve. Il faudra clarifier le but de l’intervention et préciser les objectifs de la rencontre, c’est-à-dire recueillir des données pour comprendre la situation et en trouver les causes. Il est nécessaire de rassurer l’individu quant à l’usage constructif qui sera fait des renseignements recueillis et lui demander son aide par une participation active.
Voici le type de questions qui vous permettront de recueillir l’information nécessaire :
Comment te sens-tu dans la situation actuelle ?
D’après toi, quelles sont les causes qui ont entraîné cette situation ?
Crois-tu qu’il est possible de résoudre cette situation ?
Es-tu prêt à collaborer à la résolution de cette situation ?
Quelles sont les pistes de solutions que tu entrevois ?
N’oubliez pas de conclure la rencontre par des remerciements et un rappel des prochaines étapes. Il faut également insister sur le fait que cette démarche vise à améliorer la situation, pour leur bien individuel et celui de l’équipe.
Une fois les rencontres terminées, le défi consiste à faire une analyse de contenu et à regrouper les informations recueillies pour ainsi valider la bonne volonté et la capacité de chaque personne impliquée dans le conflit à collaborer et à améliorer la situation actuelle. Ces éléments vont grandement déterminer si les conditions de succès sont présentes ou non et influenceront le choix
de la méthode d’intervention à adopter.
Les deux parties désirent-elles vraiment collaborer ? Compte tenu de la nature et de l’ampleur de la situation, est-il possible de résoudre le conflit ? Faut-il entreprendre une intervention qui visera à gérer et à résoudre le conflit ? Sinon, d’autres mesures peuvent-elles être prises ?
À cette étape-ci, inévitablement, la rencontre à trois s’impose. Vous commencez la rencontre en précisant votre rôle et les règles du jeu. Vous leur expliquez que vous êtes présent à titre de facilitateur ou de médiateur afin de les soutenir dans la recherche de solutions satisfaisantes et que vous veillez à ce que certaines règles soient appliquées (respect, écoute et ouverture). Par la suite, vous enchaînez avec votre compréhension de la dynamique, vous cherchez à valider les éléments que vous avez recueillis auprès de chacune des parties et vous les guidez dans les échanges sur les différents points divergents, en commençant évidemment par le sujet le moins
douloureux.
Cette première rencontre à trois vise à créer l’ouverture, si vous percevez que les parties sont prêtes à s’engager dans des pistes de solution, vous les faites préciser. Si la tension est encore trop présente, il vaut mieux chercher à favoriser des échanges respectueux plutôt que
de forcer des engagements trop rapides.
Lors d’une deuxième rencontre à trois, la discussion sur des ententes communes sera possible. L’objectif de cette rencontre est double :
Le premier vise à formaliser des ententes de fonctionnement entre les parties en les mettant par écrit, c’est ce qu’on appellera un contrat de collaboration. Ce contrat permettra aux personnes impliquées de convenir formellement d’un cadre d’action, d’organisation et de communication interpersonnelle efficace. Outillées d’une telle entente, les personnes concernées sont responsabilisées quant à la formulation des solutions, à la démarche de fonctionnement ainsi qu’à l’application de celle-ci.
Le second objectif consiste à convenir d’une date où se fera un suivi du progrès de la démarche entreprise entre les employés. Il est recommandé de faire un premier suivi dans un temps rapproché permettant les ajustements nécessaires à l’entente établie et prévoyant à nouveau un suivi.
N’oubliez pas que la clé de votre succès lors d’une intervention en situation de conflit, réside dans votre impartialité, votre implication et votre rapidité d’intervention. Une telle procédure n’est pas une panacée, mais en étant bien adaptée aux caractéristiques des individus impliqués et à votre réalité organisationnelle, elle peut s’avérer être une démarche des plus constructives et rétablir un climat de travail positif pour tous.
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« Publié originellement dans le Bulletin express de l’Association québécoise des pharmaciens propriétaires.»
