Le patron, un leader

Dr. Mathieu Gattuso

La gestion des ressources humaines est devenue une spécialité de la psychologie appliquée. Nous entrons dans une ère où la rétention du personnel devient un enjeu important : plusieurs gestionnaires d’entreprise constatent que la relation avec leurs employés est souvent perçue comme un indice de motivation. La qualité des relations humaines augmente notre sentiment d’appartenance et notre plaisir à travailler.

Un récent sondage fait auprès de travail¬leurs canadiens révèle que 66 % d’entre eux accordent beaucoup d’importance à l’amitié au travail et aux liens étroits avec les collègues. Ces amitiés seraient plus importantes que la rémunération. La qualité des relations patron-employé et superviseur-employé est perçue comme un facteur de rétention, d’où l’attache¬ment des travailleurs à leur entreprise.

Ce constat met bien en évidence que le chef d’une entreprise a un rôle détermi¬nant quant à la motivation au travail. De patron, il doit devenir un leader.

Essentiellement, le patron a une passion : son entreprise. Il exerce son leadership s’il parvient à transmettre cette passion de façon dynamique par une action concertée avec ses employés. Ainsi, il reconnaît que ces derniers, quelle que soit leur position dans l’entreprise, contribuent à une partie du succès de celle-ci. Cette première étape constitue la base sur laquelle les autres variables organisationnelles et personnelles vont se greffer.

Dans le cas du professionnel de la santé qu’est le pharmacien, il inculque le désir de servir, d’informer le client par des conseils susceptibles de l’aider, de le sécuriser et de bien l’orienter dans sa façon de s’occuper de sa santé. De son laboratoire, le pharmacien devient un conseiller, car on lui a communiqué la passion de servir.

Le leader est également celui qui respon¬sabilise ses employés dans un lien de confiance, ce qui augmente l’estime de soi de ces derniers. Le bon leader se sert des connaissances de ses employés pour développer leurs compétences. S’il y a lieu, il stimule leur participation par des rencontres où il écoute ses employés et partage ses projets avec eux. Cette rétroaction active du patron-leader a un effet motivateur. Il projette ainsi l’image d’une personne d’équipe.

Les employés sont tous sensibles aux marques de reconnaissance. Le leader valorise l’appréciation auprès de ses employés en s’adressant directement à la personne concernée. Il évite les formules impersonnelles comme le courriel ou le mémo corporatif. Le leader ne doit jamais dissocier sa sensibilité de son savoir. Il fait de même à l’égard des autres qu’il dirige. Capable de reconnaître ses propres erreurs, il sera alors perçu comme un patron intègre, juste et capable d’empathie.

« Les employés sont tous sensibles aux marques de reconnaissance. Le leader valorise l’appréciation auprès de ses employés en s’adressant directement à la personne concernée. Il évite les formules impersonnelles comme le courriel ou le mémo corporatif. »

Le leader est un rassembleur. Il multiplie les occasions de rencontres et de partage avec son monde : il évite ainsi une forme d’isolement chez ses employés, car l’isolement entraîne la perception que la tâche qu’on accomplit n’a que peu d’importance. Ce rassembleur se montre attentif aux conflits interpersonnels dans son entreprise, les gère le plus rapide¬ment possible et ne prend pas pour acquis que le temps arrange les choses. Il devient alors un bon médiateur, sans jamais oublier qu’il est le décideur.

Finalement, le leader inculque à son personnel l’importance d’apprendre à donner au suivant. Il le fait par l’exemple d’un engagement responsable dans une cause sociale de son choix, y implique son personnel et valorise leur implica¬tion.

On peut alors se demander : existe-t-il une personnalité typique du patron-leader? Les caractéristiques d’un bon leader résident dans celles de l’intelligence émotionnelle, dont le concept a été élaboré par le psychologue américain Daniel Goleman (1995). Il s’agit du levier du leadership. Dans l’intelligence émotionnelle résident les habiletés et certains prérequis au leadership efficace. On y retrouve une bonne capacité d’écoute et une facilité à entretenir des relations harmonieuses et fructueuses avec les autres. On y ajoute les capacités à influencer, à persuader les autres et à prendre des décisions à l’aide de la raison et de l’intuition, en l’absence d’improvisation et d’impulsivité.

Le leader qui a une bonne intelligence émotionnelle a su développer une gestion émotivo-rationnelle de ses comportements et de ses attitudes. Il est donc capable de s’adapter aux nouvelles situations et d’être ouvert aux changements lorsque les destinés de l’entreprise l’exigent, pour quelques motifs que ce soit et même lors de situations difficiles.

L’intelligence émotionnelle ne se développe pas de façon virtuelle. Certes, elle peut s’acquérir ou se développer par une bonne analyse de soi et un sens de l’autocritique. Les caractéristiques de l’intelligence émotionnelle se retrouvent chez les personnes qui ont fait, dans leur passé, des apprentissages où la qualité des relations humaines était valorisée, comme l’écoute, le respect, la persévé¬rance devant l’effort, le désir de réussir et de développer des compétences de toutes sortes. Ces apprentissages contribuent au développement de la confiance et de la conscience de soi.

ll n’est jamais trop tard pour apprendre, comme nous le dit le dicton. Le coaching comportemental offert par les psycholo¬gues aide les chefs d’entreprise et les autres cadres administratifs à modifier certaines attitudes ou comportements. Ils y font l’apprentissage de nouvelles habiletés relationnelles propres à l’intelligence émotionnelle.

 

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Par Dr Mathieu Gattuso, Ph. D. psychologue consultant chez Leduc ressources humaines.

« Publié originellement dans le Bulletin express de l’Association québécoise des pharmaciens propriétaires.»

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